Japon şirketlerini kim yönetiyor?

by Erol Emed

ABD ve AB iş yönetim ekolünde bir CEO başında olduğu şirketin tam yetkili idarecisidir. Bu yönetim biçiminde şirket içi demokrasi görünürde var ama aslında karar verme mekanizmasında yok. Bazı ABD şirketlerinde yanlış soru sormak işten atılma sebebi dahi olabiliyor.

Türkiye’de ve  bir kısım Asya ülkelerinde de “Genel Müdür” önemli, etkili ve en yetkili pozisyon. İşler genelde tepeden bitiriliyor. “Üst düzey(top level)” toplantılarda stratejik yönler belirlenip şirket birleşmeleri, ortaklıklar konusunda el sıkışılıyor.

Japonya’da işler farklı yürüyor

Bu yönetim tarzına alışık idareciler Japon şirketleri ile müzakere ederken Türkiye’de olduğu gibi işi tepeden bağlamak istiyorlar. Japon yönetim tarzı farklı olduğu için bir müddet sonra işler ilerlemiyor ve her iki tarafta da sabırsızlık, hüsran başlıyor.

Bir Türk yönetici bu durumu “Japonlarla iş yapmak da ne kadar da zormuş yahu bir türlü anlaşamıyoruz işler yürümüyor” diye tanımlarken, Japonya’daki bir Japon yönetici ise “yabancılar Japon şirketlerinin mekanizmasını tanımadıkları için hayal kırıklığı oluyor” demişti.

Burada biraz duralım ve kısa bir anket yapalım:

Geçenlerde Bloomberg’de Japonya’nın İkinci Dünya Savaşı’ndaki stratejisi hakkında yazılmış bir analiz okudum. Sonuçlarına yüzde 100 katılıyorum. Makaleye —->bu linki tıklayarak ulaşabilirsiniz (İngilizce’dir).

Bugün, Japonya’da pek çok orta ölçekli şirketteki vaziyet de, yukarıda bağlantısı verilen yazıda çizilmiş tablodan farklı değil. Ben bu duruma “sessiz kaos” diyorum. Küçük ve orta ölçekli şirketlerin Japon ekonomisinin bel kemiğidir. Bu nedenle Japonya’nın geleceğini tehdit eden ama gözle görülmeyen, kulakla duyulmayan, kağıt üzerinde yazılı çizili olmayan gizli bir kriz var. Zaman içinde ortaya çıkabilecek bir kriz.

Japonya’da “müdürler” kilit eleman

Şirketin CEO’su veya bir başka üst yöneticisi karar verse de bu kararlar müdür ve müdür yardımcısı seviyesinde onaylanmadığı sürece hayata geçme şansı yok. Bu durum özellikle sanayi şirketleri için geçerli. Çoğunluğu 37-55 yaş arasında olan bu elit grup şirketi istediği gibi yönetir. Kendilerinin onaylamadığı kararları CEO’larına aldırtmazlar. Alınsa da direnç gösterir uygulatmazlar. CEO’lar bu elemanları atamaz, görevinden uzaklaştıramaz, işten el çektiremez.

Fabrikalarda da durum aynıdır. Tecrübeli ustaların onayını almayan projeler yürümez.

Japonya hızla ihtiyarlayan bir ülke. Nüfus piramidi yukarıya yoğunlaşmış. Ortalama yaş 47 civarında. Müdürlerin en etkili ve yetkili olduğu yaş grubu şu anda Japonya’da çoğunlukta. Göç kabul etmedikleri için eleman sıkıntısı çekiyorlar, dolayısı ile mevcut çalışanların değeri artıyor, onları hoşnutsuz kılacak politikalar uygulanmıyor.

Başarılı bir müdürün, CEO’dan daha fazla nüfuz sahibi olduğunu iddia ediyorum. Ve kanımca bu durum şirketlerin geleceği için bir tehlike. Çünkü bu grup orta vadede kendi pozisyon ve emekliliklerini tehlikeye atacak riske sokacak işlerden kaçınacaktır. Emin sularda yelken açmayı, kendilerince macera olarak gördükleri alanlara tercih edeceklerdir.

Bu nedenle son dört yıldır yurt dışındaki M&A ve diğer yatırımlara giden Japon sermayesinin ABD, Avrupa ve Çin ağırlıklı olduğunu düşünüyorum.

>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>

Japonya’da her “müdür” aynı değildir. Kim etkili, kim fasulyeden? –>Burayı tıklayın okuyun

Japonya nerelere yatırım yapıyor? —-> Bu linki tıklayın, bu yazıyı da okuyun

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

Türkiye’nin önemli avantajı

Türkiye’de Japon yönetim mentalitesi ile çalışan pek çok iyi şirket var. Kurumsallaşmış firma sayımız az olabilir ama iyi sanayi şirketleri arasında patron şirketi olmasına karşın tecrübeli elemanlarına, iyi müdür ve ustabaşlarına kıymet veren müessese sayısı fazla. Bu sadece benim görüşüm değil. Benzer yorumları Japon’lardan da duydum.

Ayrıca,

Japonya globalleşmiş görünse de aslında içine kapanık bir ülke. Yurt dışında okuyup Japonya’ya dönen elemanlar Japonya’da okuyup kalan elemanlara göre hiyerarşide hızla ilerleyemiyor. Şirket içi rekabette kaybediyorlar. Burayı tıklayarak bu konuda yazılmış makaleyi okumanızı öneririm (ingilizce).

İyi elemanların yurt dışına gitmeyi tercih etmediklerini düşünüyorum. En iyiler zaten hep Japonya’da kalıyor.

Türkiye’de ise yurt dışı tecrübe işe yarıyor, uygulama alanı buluyor. Yani iyi Türk şirketleri hem kültürel benzerlikten dolayı Japonya’nın iyi yönlerini almış oluyor, hem de Batı’nın olumlu yanlarını özümsemiş adapte etmiş oluyor. Daha iyi yönetiliyor.

Bu nedenle doğru yaklaşım bulunur ortak frekans sağlanırsa iki ülke arasındaki işbirliği pek çok alanda patlayabilir. Türkiye ile bahsettiğim bu yönleri benzeşen bir diğer ülke de 30,000 Japon şirketinin yatırım yaptığı Çin.

Neler yapmalı?

1. Tepeden bitirilen işlere çok fazla bel bağlamayın, müdür ve “sahadaki mühendis” seviyesinde iyi ilişki kurun, onların desteğini ve işbirliğini alın.

2. Şirketin ingilizce bilen elemanını en yetkili ve iyi eleman olarak addetmeyin. Dil bilmediği için sizinle bağlantı kurma görevi verilmemiş bir başka eleman mutlaka vardır. Bu elemanları da bulmaya, tanımaya çalışın

3. İyi elemanlarınıza sahip çıkın.

4. ARGE’ye önem verin. Japon’lar mühendis millet. İnovasyon, geliştirme gibi konuları seviyorlar.